Кейс. Как компании, производящие бумагу и упаковку, наверстывают коммерческое развитие?

Компании, производящие бумагу и упаковку, неизменно демонстрируют худшие показатели по одному важнейшему параметру по сравнению с аналогичными компаниями, производящими промышленные товары и услуги: коммерческому совершенству. Под коммерческим совершенством мы понимаем разработку и внедрение лучших коммерческих практик, позволяющих максимизировать прибыль. Сюда можно отнести программы, направленные на постоянное повышение эффективности работы торгового персонала, видение рыночных возможностей и сегментацию клиентов, разработку маршрутов выхода на рынок, работу с клиентами, коммерческие операции и возможности, а также ценообразование.

В то время как исторически сложилось так, что многие компании в силу ограниченности производственных мощностей концентрировали свое внимание на оптимизации производственных затрат, сегодня ведущие компании понимают, что внедрение специализированного комплекса лучших методов повышения коммерческой эффективности в бизнесе открывает возможности для роста и получения конкурентных преимуществ.

Более того, компании, уделяющие первостепенное внимание коммерческому совершенству, могут увеличить показатель EBITDA на 25-40%.

Достижение коммерческого совершенства начинается с понимания рентабельности клиентов и продуктов, а также возможностей для роста. Получив более полную информацию о возможностях роста, дальновидные компании сосредоточились на оптимизации цен и скидок, что стало возможным благодаря процессам продаж и операций. Существует множество элементов коммерческого совершенства, но ведущие компании пришли к выводу, что наибольший эффект приносят именно эти элементы.

Есть ли у нас надежное представление о рентабельности клиентов, продукции, географии и каналов сбыта? В настоящее время многие компании, занимающиеся производством бумаги и упаковки, не имеют четкого представления о рентабельности. Отделы продаж знают, какие сегменты бизнеса являются привлекательными, но не имеют четкого представления о реальной чистой рентабельности на конкретном уровне. Зачастую эта рентабельность неясна из-за сложности или отсутствия данных.

Однако сама по себе прозрачность не решает всех проблем. Напротив, она вносит ясность в то, где в компании создается или уничтожается стоимость, и позволяет компании ответить на такие ключевые вопросы, как "Каким клиентам следует отдать предпочтение", "Какие продукты наиболее прибыльны" и "Какие продукты следует убрать"?

Например, компания Bain работала с ведущей европейской компанией по производству бумаги и упаковки, помогая ей понять истинную рентабельность в разрезе продуктов и клиентов для формирования будущего портфеля. Для этого компания составила список низкоэффективных подразделений в своем портфеле, которые она деприоритизировала в продажах и операциях.

Это позволило не только получить информацию для поддержки долгосрочной портфельной стратегии, но и разработать список быстрых побед для организации, который включал составление списка убыточных клиентов и соответствующих действий по ценообразованию, которые необходимо предпринять совместно с отделами продаж.

Где находятся рыночные возможности и как их завоевать? Многие компании, занимающиеся производством бумаги и упаковки, не понимают, какую долю бюджета или бизнеса они могли бы захватить у существующих клиентов, и не имеют полного списка новых клиентов, за которыми можно было бы обратиться.

Успешные компании начинают с детального изучения потенциала клиентов и перспектив, фокусируясь на географических регионах, чтобы у сотрудников отдела продаж был список конкретных возможностей для роста. Как только компания получает четкое представление о возможностях роста, она может определить, обладает ли она правильным ценностным предложением для победы.

Например, когда компания, производящая пластиковую упаковку, стремилась ускорить прибыльный органический рост, она обнаружила, что у 20 крупнейших клиентов компании низкая доля доходов и низкий показатель Net Promoter Score℠, который определяет вероятность того, что клиент порекомендует компанию своему другу или коллеге.

Отзывы клиентов дали четкие указания, что необходимо сделать компании для роста числа существующих клиентов. В частности, клиенты хотели получить более качественный сервис, например, более доступные популярные продукты и более короткие сроки их поставки, а также конкурентоспособные цены на высококачественную продукцию.

На основе полученных данных компания разработала планы действий для каждого из 20 крупнейших клиентов: Компания определила конкретные объемы, которые необходимо получить по правильной цене, более четко сформулировала ценностное предложение (включая уникальный подход к сервису и качеству) и определила конкретные шаги с четкими владельцами для завоевания новых объемов.

Активно ли мы управляем ценами и уровнем скидок? Устаревшая модель с постоянным прайс-листом, который меняется раз в год, со скидками, основанными на устаревших данных и предположениях, больше не работает. В нынешней нестабильной обстановке, когда нарушаются цепочки поставок, резко меняются производственные и трудовые затраты и возникают другие дестабилизирующие макрофакторы (рыночные и экономические), компаниям необходимо инвестировать в гибкость ценообразования, чтобы, например, корректировать цены в случае изменения производственных затрат.

Кроме того, компании часто сталкиваются с проблемой утечки цен и доходов из-за чрезмерного предоставления скидок или недополучения прибыли от предоставляемых услуг, например, из-за отсутствия платы за срочную доставку. Наконец, уровни скидок также часто сильно различаются по клиентам и, как правило, основаны на сохранении исторических скидок, а не на стратегических решениях компании, обеспечивающих возврат инвестиций.

Выигрывающие компании управляют ценообразованием проактивно, регулярно корректируя его и устанавливая цены, исходя из ценности для клиента и его готовности платить. Минимальные цены должны быть установлены для покрытия затрат. Потолки цен должны устанавливаться исходя из того, сколько клиенты готовы заплатить за продукцию.

Ведущие компании начинают создавать специальные группы по ценообразованию, которые формируют и реализуют ключевые возможности ценообразования для обеспечения точного установления цен в соответствии с меняющейся динамикой рынка. Кроме того, они повышают эффективность ценообразования за счет дисциплинированного подхода к управлению скидками, обеспечивая наличие необходимых сотрудников, процессов и инструментов для успешной работы.

Например, цифровые инструменты ценообразования могут предоставить отделу продаж рекомендации по ценообразованию. В этих рекомендациях можно определить целевую маржу, которую должны получить торговые представители, и установить ценовой минимум, ниже которого продажи не должны осуществляться. Графическое отображение клиентов по реализованной цене и размеру может помочь определить, где компания, возможно, делает слишком большие скидки.

Для борьбы с неудовлетворительно обслуживаемыми клиентами необходимо разработать целевой подход, основанный на размере и прибыльности клиента. Такой подход может включать повышение цен, снижение стоимости обслуживания или изменение ассортимента продукции - все это направлено на повышение рентабельности.

Есть ли у нас надежный процесс планирования продаж и операций? На заключительном этапе, после определения наиболее прибыльных клиентов и продуктов, ведущие компании убеждаются, что процесс планирования продаж и операций (S&OP) определяет приоритеты продаж и производства продуктов для этих клиентов, и соответствующим образом распределяют свои мощности.

Эффективный и действенный процесс S&OP позволит не только сэкономить на логистике и повысить операционную эффективность за счет оптимизации производственного цикла и баланса производственных мощностей, но и поможет управлять оборотным капиталом за счет оптимизации уровня запасов, а также приведет к повышению рентабельности клиентов за счет оптимизации их состава.

Как минимум, компаниям необходимо хорошее качество данных, стандартная отчетность по S&OP, включающая уровни запасов, продаж и объемов производства, четко обозначенные проблемы, а также регулярные и структурированные совещания по S&OP.

Те компании, которые выделяются на фоне других, часто используют дополнительные инструменты. Например, крупная компания, занимающаяся производством бумаги и упаковки, использовала недавно внедренные инструменты ценообразования для получения информации при обсуждении вопросов S&OP, рассчитывая, позволит ли повышение уровня цен на рынках, которые в настоящее время не обслуживаются, выгодно продавать на них спотовые объемы продукции, прогнозируя ожидаемый уровень цен в будущем с учетом прогнозируемых изменений цен на сырье, или поможет заполнить непроданные мощности оборудования с положительной валовой маржей в периоды снижения спроса.

Коммерческое совершенство и ценообразование открывают перед компаниями широкие возможности для увеличения показателя EBITDA. Получение информации о реальной прибыльности и возможностях рынка является ключевым моментом для развертывания коммерческих усилий в сегментах и у клиентов с наиболее привлекательным ростом. Наконец, инструменты, обеспечивающие гибкое ценообразование и эффективный процесс S&OP, имеют решающее значение для получения прибыли.

Однако одной "дорожной карты" недостаточно. Развитие культуры коммерческого совершенства, способствующей формированию правильных моделей поведения с помощью наставничества и поддерживаемой инструментами и процессами, поможет закрепить достигнутые результаты на длительный срок.

Авторы: Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó, and Stephanie Yee