Установление и получение правильной цены требует, чтобы все функции работали рука об руку
Саммари:
- Если говорить о прайслистах, то реальная цена, которую получает компания B2B, зависит от совместной работы отделов продаж, ценообразования и других функций.
- Однако во многих компаниях эти функции не согласованы, что приводит к замедлению цикла продаж и снижению прибыли.
- Чтобы остановить конфликт и его основные причины, компании могут согласовать их как с показателями, основанными на марже прибыли, так и с качественными целями, а также способствовать сотрудничеству с помощью программ обучения и ротации.
- И, прежде всего, они должны упростить выполнение правильных действий за счет четкой политики и ценовых рекомендаций.
Несмотря на то, что отделы продаж и отделы ценообразования играют важную роль в получении высоких доходов в компаниях, работающих в сфере бизнеса, они часто враждуют между собой. Вражда между теми, кто занимается продажами, и теми, кто устанавливает цены, вспыхивает каждый день:
"Вы не понимаете моего клиента - я знаю, что в следующем квартале он принесет больше".
"Вы просто не знаете, что нужно сделать, чтобы попасть в нужную аудиторию".
Группа продаж знает потребности клиента и то, что необходимо для достижения успеха в работе с ним. Ценообразование использует более аналитический взгляд на рынок и политику, разработанную для того или иного сегмента, даже если это означает потерю нескольких сделок на этом пути. Многие организации, занимающиеся продажами, имеют сотни или тысячи представителей, в то время как централизованные службы ценообразования могут работать всего с десятком человек, но соотношение сил в разных компаниях неодинаково. Здесь играют роль и авторитет, и доступ к руководству, и базовые возможности. Однако в любой B2B-организации для установления правильной цены необходимо, чтобы отделы продаж, ценообразования, маркетинга и продукта работали рука об руку.
Издержки, связанные с рассогласованием
Симптомы рассогласования проявляются в показателях внутренней эффективности. Например, в компаниях с рассогласованными подходами ценообразование в основном регулируется в порядке исключения. Согласно выборке из базы данных Bain по ценообразованию, которая ведется в партнерстве с Pricefx на основе общего пула операций и сделок по ценообразованию, 54% таких компаний устанавливают цены на сделки вне рамок рекомендаций, в то время как среди согласованных компаний таких компаний всего 13%
В компаниях с согласованными функциями продаж, ценообразования и другими функциями гораздо меньше сделок закрывается за пределами ценовых рекомендаций (см. рис. 1).
Кроме того, у компаний, где не налажена коммуникация, в два раза больше процедур согласования сделок, что приводит к значительному увеличению времени цикла сделки (см. рис. 2). Все это могло бы быть приемлемым, если бы не тот факт, что прибыль от сделки также ниже у тех компаний, которые тратят больше времени и ресурсов на получение ответа - 18% от розницы и 40% у согласованных компаний.
Возьмем пример одной организации, занимающейся дистрибуцией технологий, сотрудники которой подписывали множество сделок, выходящих за рамки установленных правил. В низкорентабельном бизнесе даже незначительные отклонения от правил приводили к значительному снижению прибыли. Проблема возникла из-за несоответствия между стратегией ценообразования и реальным положением дел в продажах. В стремлении увеличить объем продаж, который руководители отдела продаж считали главным фактором расчёта показателей компании, игнорировались упрощенные рекомендации и политика ценообразования. Контроль над ценообразованием в сделках был минимальным, поэтому сотрудники отдела продаж часто предлагали сделки без согласования с отделом ценообразования. Кроме того, недостаточный учет затрат на обслуживание приводил к неверным оценкам рентабельности сделок.
Устранение разногласий, преодоление разрыва
Для укрепления коммерческих результатов высшему руководству следует прежде всего обратить внимание на сигналы дисфункции, в том числе и на такие:
- Функциональные шоры. Наличие изоляции затрудняет передачу сотрудниками необходимых сведений и обмен идеями. Разные группы могут работать в разных местах и редко общаются лично.
- Перетягивание каната. Противоречия в структурах вознаграждения и стимулирования могут привести к путанице в понимании целей и усилению напряженности.
- Односторонние программы. Группа ценообразования или маркетинга может быть оставлена для управления агрессивными целями прибыльности без поддержки и участия отдела продаж. Недостаточное соблюдение руководящих принципов ограничивает их возможности по управлению достижением финансовых целей.
- Переговоры вслепую. Обеспечение правильной цены требует включения рекомендаций по ценообразованию в процесс продаж. Без этого отделы продаж вынуждены оптимизировать работу с конкретным клиентом или ситуацией, идти на компромиссы, не имея возможности получить полную информацию о ценах, охватывающую всех клиентов, категории и сделки.
Учитывая эти препятствия, руководители должны внести коррективы по нескольким направлениям:
- Согласовывать стимулы как с показателями маржи, так и с качественными целями, чтобы ценообразование и продажи шли в одном направлении.
- Способствовать развитию взаимного понимания с помощью межфункционального обучения и программы ротации. Сотрудники отдела продаж должны понимать, как работают инструкции, а сотрудники отдела ценообразования должны быть ознакомлены с реалиями торгового зала. Участие сотрудников отдела ценообразования в обзвоне продавцов поможет им понять эти проблемы.
- Обеспечьте простоту выполнения правильных действий. Предоставьте четкую политику, руководство по ценообразованию и прогнозируемые результаты решений по ценообразованию, чтобы сотрудники отдела продаж могли сделать полностью обоснованный выбор. Это может включать информацию о влиянии на вознаграждение, необходимых согласованиях и сравнении с ценовыми показателями коллег по аналогичным сделкам.
- Выявление лидеров путем использования передового опыта ценообразования в группе продаж.
Некоторые из этих шагов были предприняты компанией, занимающейся дистрибуцией технологий, о которой говорилось выше, для решения своих проблем. Например, она разработала аналитически обоснованные рекомендации по ценообразованию для торговых представителей с помощью своей системы конфигурирования, ценообразования, котировки. Она скорректировала ценовую политику таким образом, чтобы продавцы, работающие на передовых позициях, имели больше полномочий для исполнения решений, но при этом предоставляли им более полную информацию для принятия правильных решений. Компания упростила процесс согласования исключений, но при этом разработала более жесткую политику в отношении скидок и уступок по стоимости обслуживания, таких как бесплатная доставка и ускоренные заказы. В совокупности эти меры позволили увеличить прибыль до налогообложения почти на 25% и установить согласованное партнерство между отделом продаж и отделом ценообразования.
Если компания обновляет стратегию ценообразования, корректирует ее с учетом инфляции или стремится остановить утечку цен, межфункциональное взаимодействие и согласованность действий играют решающую роль в достижении результатов.
Автор: Chuck Davenport и Mónica Oliver