Ценообразование собственных торговых марок

Динамика отечественного рынка розницы продолжает двигаться в сторону снижения цены. На фоне падения реального дохода россиян (по разным оценкам от 15% до 30%) ритейл спешит адаптироваться и выиграть. Основной путь к снижению цены без потерь в маржинальности - снижение всех возможных издержек. Следствия этой тенденции можно наблюдать сегодня.

Размещение товара на паллетах и коробках для максимальной экономии времени выкладки, а также снижение м2 для остатков. Источник

Все завязывается на строгом расчете всех метрик: снижение логистических издержек, затрат на ФОТ, квадратура помещений, увеличение закупочной силы и т.д., чтобы по итогу поставить самую низкую цену. Такое рациональное перераспределение метрик выливается и в маркетинговый ход: покупатели стали более рационально относиться к ценнику. Именно “рациональное потребление” одни из центральных нарративов маркетинга и позиционирования таких сетей (Чижик от Х5 Retail group, как самый известный пример). Закономерно возникает вопрос:

Как еще снизить касты, обладая устойчивым именем на рынке? Собственная Торговая Марка (Далее – СТМ). СТМ обладает рядом безоговорочных преимуществ:

– Потенциальный выход в собственное производство товаров или долгосрочная договоренность с поставщиком, с последующими ретробонусами.

– Увеличение прибыли за счет снижения затрат на маркетинг и рекламу.

– Узнаваемость всей сети через бренд.

– Возможность полностью контролировать качество, экономить на сырье или, напротив, постоянно улучшать качество выпускаемой продукции.

– Большая ценовая гибкость и, как следствие, возможность быстрее реагировать на изменения тенденций рынка.

– Как правило, невысокая себестоимость и возможность устанавливать высокую маржу.

Практически все крупные игроки на рынке food-retail уже ввели СТМ. Большинство продолжает расширять ассортиментную матрицу в пользу товаров с собственным логотипом. В крупнейшем новостном портале о Retail’e мы сталкиваемся с такими заголовками: “Перекресток сфокусируется на развитии СТМ и доставке”; “Магнит нарастил долю продаж СТМ до 20” и т.д. Все вышеперечисленные преимущества меркнут перед главным – СТМ не имеет прямых аналогов и конкурентов, предоставляя бизнесу своеобразный “carte blanche” на позиционирование своей продуктовой линейки. Возьмем два полярных примера: Ашан и Самокат. На сайте auchan.ru мы можем найти три продуктовые СТМ: более старый на рынке “Каждый день”, “Красная птица” и “Золотая птица”. Возьмем один из них, позиционирующий себя как самый “бюджетный” или как принято говорить в наши дни – “рациональный”. У Самоката СТМ линейка лишь одна и именуется она таким же образом - “самокат”. Сравним популярный и всеми любимый летом стаканчик шоколадного мороженного.

Цена мороженого марки Самокат на 430% выше, нежели “Каждый день”. Хотя вес, состав и производитель товаров крайне разнится, – основное отличие исходит, в основном, из фундамента ценового позиционирования СТМ.

Вывод собственной торговой марки практически не отличается от стандартной процедуры, применимой к другим за товаром. За одним лишь исключением, оно же преимущество, – нет необходимости решать, где его продавать. Этот фактор накладывает определенные ограничения, но также служит подсказкой для решения.

1. Постановка задачи. Что именно должен решить СТМ? В подводке этой статьи мы указали на возможность обеспечить с его помощью снижение цен, привлекающее “рационального покупателя” в магазин. Но бизнес может использовать этот инструмент иначе: увеличить выручку, повысить маржу на отдельные категории и т.д. Не исключено, что с помощью крайне низких цен на СТМ можно повысить продажи соседствующих товаров, такие примеры также встречаются на практике. По сути, клиент ориентируется на три сегмента товаров: дорогие, средние и дешевые. Отодвинув планку “низких” цен еще ниже, мы имеем возможность немного повысить цены на товары, которые ранее находились в этой плоскости и заработать больше. Конечно, это уровень гипотез, однако последующие шаги позволят нам более конкретно определиться, верную ли конфигурацию мы предпочли для собственного бренда.

2. Аналитика внутренних продаж. СТМ, как и все новое, вводится постепенно. Если в первом шаге нашей целью стало увеличение посещаемости магазина или создание более благоприятного ценового восприятия, то нам необходимо проанализировать собственные продажи в текущий момент: какая позиция приносит нам больше всего трафика или с помощью каких SKU мы можем с уверенностью сказать: мы дешевле\качественнее наших конкурентов. С другой стороны, если задача у СТМ стоит заработать, то мы можем обратить внимание на те товары, которые уже и так хорошо продаются, при этом обладая высокой маржинальностью. С помощью такого анализа мы сможем определить самое подходящую категорию для внедрения СТМ.

3. Качество продукта. Определившись с целью и категорией, погружаемся еще на уровень ниже: к конкретной позиции. Как правило, в контексте взаимодействия с поставщиками у нас складываются особые отношения. Больше ретро-бонусов, отсутствие конфликтов или просто постоянно-поддерживаемая приятная цена: все это может быть учтено при выборе места производства. По-хорошему в этот момент происходят два параллельных процесса: первый – определяется, какое производство наиболее подходящее и какого качества товар мы хотим производить; второй – мы определяем прямого конкурента в категории и анализируем данные по этому SKU с особой тщательностью. Если наш продукт высокого качества, то его сразу позиционируют как “натуральный”, “домашний”, “эксклюзивный” и т.д. параметрические издержки у него соответствующие: дорогое сырье в составе. Если наш продукт дешевый, то его форма продвижения “народный”, “рациональный”, “не имеющий аналогов по цене”. Все это впоследствии формирует стратегию продвижения и ценовую политику, в согласии с известным правилом 4P (Product, price, promotion, place)

Справка:

Нормативно-Параметрические методы применяются, когда основные потребительные параметры аналогичной продукции поддаются четкому количественному определению. Такая продукция может быть описана параметрическим рядом (ряд станков разных марок в зависимости от показателя мощности, ряд полимерных материалов в зависимости от показателя основного вещества и т. п.).

Эти шаги можно условно обозначить как предварительные. Резюмируем:

Если СТМ удачно прошел пилот и начинает активно масштабироваться – работа ценообразования становится лишь интенсивней:

Во-первых, ценовое восприятие в различных агломерационных средах отличается, а значит СТМ можно дифференцировать так же, как и другие товары, извлекая бОльшую выгоду.

Во-вторых, собственный бренд может нести в себе печать всей сети и обладать отличной от других товаров ценовой эластичностью. В таком случае, СТМ может быть отнесен в отдельную ценовую корзину, с последующими формированием и проверками гипотез.

Не исключено, что СТМ будет присутствовать в различных каналах продаж, как Online, так и Offline. Конкурентная компрессия в этих каналах значительно отличается, следовательно можно формировать отдельные ценовые логики.

И напротив, если мы везде дифференцируемся, СТМ может быть исключением, что добавляет “надежности” для торговой сети: цена везде и всегда одинаковая – прекрасный мотив для маркетинга.

СТМ подчиняется все тем же правилам ценообразования: проверяй, измеряй, экспериментируй, измеряй закономерности и снова проверяй. Однако, собственный бренд несет репутационные риски, поэтому к его ценам следует подходить особенно ответственно. Если речь идет о большой торговой сети, то наличие специализированного отдела ценообразования должно значительно повысить эффективность вывода СТМ, однако если линейка достаточно широкая, то и внутри не обойтись без автоматизации за счет ERP-систем.

Перечислим важные преимущества нашей системы ценообразования применительно к СТМ:

Возможность моделировать сценарии. Всегда удобно иметь возможность исходя из текущих данных заглянуть немного в будущее; еще более эффективно – видеть к каким результатам приведет ваше решение здесь-и-сейчас. Это расширяет поле для гипотез и позволяет выделить те решения, которые приведут к решению задач бизнеса.

Pricing Decision Tree. Каждая компания уникальна. В каком-то смысле СТМ это выражает, но редкий случай, когда это отображается на ценообразовании. Pricing Decision Tree – это сложная система графов, которая переносит структуру, средства реализации, цели и задачи бизнеса в понятную логику. Когда подобная структура сформирована, у бизнеса появляется “взгляд извне” на общее устройство формирования цен в организации. Такая перспектива делает введение новых товаров, а тем более СТМ, оправданным, структурированным и эффективным.

Ценообразование – автоматизировано. Если в данный момент отдел считает цены в Excel или наборе ERP систем, то операционное взаимодействие отнимает время на выработку и проверку гипотез, повышающих выручку бизнеса. С решением KeepRise большая часть операционной работы снимается, высвобождая время вашего отдела для более важных задач. В конечном итоге, введение СТМ будет проходит интенсивнее, качественнее и быстрее.