Судьба бизнеса - как в лучшую, так и в худшую сторону - часто решается в период экономического спада. Именно в это время компании могут потерять свой успех, однако, как показывает практика, даже в самые трудные времена существует четкий путь к лучшему и устойчивому росту.
Сегодня многие компании сталкиваются с ситуацией в глобальной экономике, которая не похожа ни на одну из тех, с которыми они сталкивались ранее. Дело не только в том, что компании снижают прогнозы, сокращают численность персонала и страдают от неопределенности. Дело в том, что неопределенность стала нормой.
"Бизнес сталкивается с разного рода нестабильностью", - говорит Брэд Сопер, партнер и руководитель отдела промышленности в компании Simon-Kucher, специализирующейся на коммерческом росте. "Есть геополитическая неопределенность, есть нестабильность банковской системы, есть нестабильность спроса. Это системно отличается от того, что происходило раньше, с точки зрения частоты и амплитуды подъемов и спадов. И это, несомненно, делает очень сложным сидеть и просто управлять бизнесом".
Несмотря на глобальную неопределенность, многие компании по-прежнему не готовы к сложным рынкам и неожиданным переменам. По данным исследования B2B Commercial Trends Study 2023 компании Simon-Kucher, около 50% компаний не имеют плана противодействия экономическому спаду.|
Однако есть и свидетельства того, что компании, рассматривающие нестабильность или даже откровенный спад как возможность для роста и инвестиций, в долгосрочной перспективе преуспевают. По мнению г-на Сопера, одна из продуктивных реакций на неопределенность заключается в том, чтобы тщательнее продумать, как сделать рост устойчивым. Это означает, что необходимо стремиться к такому "лучшему росту", который обеспечивает прочную основу для долгосрочного процветания.
"Компании всегда должны думать о росте, независимо от условий", - говорит он. "Но есть разница между ростом ради роста и более эффективным ростом. Лучший рост повышает устойчивость компании, улучшает позиционирование на рынке, позволяет получать более высокие премии и повышает устойчивость компании. Хороший рост - это творческий рост, это рост ценностного предложения".
Учимся избегать неприятностей
Но действительно ли сейчас самое время для планирования роста? В условиях нестабильности, которая приводит к росту затрат и затрудняет даже среднесрочное планирование доходов, возникает сильное искушение отложить инвестиции в рост и перейти к немедленному сокращению расходов. По мнению профессора Стелиоса Кавадиаса, возглавляющего программу стратегического роста бизнеса в Школе бизнеса Кембриджского университета, это приводит лишь к проблемам в будущем.
"Когда наступают периоды сильной нестабильности, именно тогда компания должна обратить внимание на то, что изначально делало ее конкурентоспособной", - говорит профессор Кавадиас. "Посмотрите на то, что создает добавленную стоимость. Вы не можете сократить свой путь к выходу из кризиса, вы можете только внедрить инновации. Сокращение без инноваций только подготавливает вас к большим неудачам в будущем".
Это мнение разделяет и Мерт Терзиоглу, партнер и управляющий директор представительства Simon-Kucher в Турции - на рынке, который в последние годы пережил более чем справедливую долю волатильности процентных ставок и инфляции.
"Я думаю, что в конечном итоге волатильность может служить оправданием низкой эффективности и недостаточной подготовленности", - говорит он. "Если у вас уже есть необходимые возможности, если у вас более совершенные цепочки поставок, если вы быстро реагируете на изменения рынка, если вы можете быстрее внедрять инновации и быстрее их монетизировать, то вы сможете пережить волатильность".
Не отставать от изменений
Специалисты, занимающиеся вопросами роста в сложных условиях, считают, что в стратегическом реагировании на нестабильность решающее значение имеют два фактора. Один из них заключается в том, чтобы сильно нажать на рычаг инвестиций в инновации. Другой - стать гораздо ближе к клиенту.
"Когда компании разрабатывают стратегию, клиент часто оказывается единственным человеком, которого не хватает на совещании", - говорит профессор Кавадиас. "Компании склонны считать, что они понимают своих клиентов, но клиенты постоянно меняются. На самом деле иногда лучший клиент для разговора - это клиент, который только что отказал вам, потому что он может сказать вам, что нужно изменить".
Г-н Сопер вторит ему. "Люди всегда говорят, что вам нужны данные о клиентах, но это должны быть правильные данные", - говорит он. "Вам нужны жесткие данные о производительности, но также необходима качественная обратная связь от отделов продаж и маркетинга. А это означает, что нужно выйти на рынок и узнать, каковы его настроения. Ведь когда компания остается в своих собственных четырех стенах, она в конечном итоге слышит только того, кто громче всех говорит в комнате".
Хотя инновации и данные о клиентах являются важными стратегическими направлениями, не менее важно и то, как компании реализуют эти стратегии. По словам г-на Терзиоглу: "Нестабильные рынки требуют сосредоточенности. Я всегда говорю своим клиентам, что на нестабильных рынках не следует проводить слишком много изменений, нужно иметь всего три-четыре направления, на которых вы пытаетесь перестроить свою организацию. Даже если у вас фрагментированные рынки, требующие различных подходов, вам необходимо сосредоточиться".
Что касается инноваций, то, по мнению г-на Сопера, речь должна идти не только о простых продуктовых инновациях, но и об усовершенствовании способов доставки продукции. Это может означать изучение возможностей перехода на модели с повторяющимся потоком доходов или добавления слоя данных к промышленным или потребительским товарам, которые компания уже продает. Или же речь может идти о создании ценности на основе данных о клиенте, например, путем использования ранее нереализованных возможностей "гиперперсонализации" продуктов.
Эти вопросы часто являются долгосрочными для корпоративных стратегов, но г-н Терзиоглу считает, что сохранение ясного видения горизонта - одна из главных задач нестабильного времени и одна из самых важных.
"Важно смотреть на общую картину и спрашивать: "Как мне выйти из этой ситуации более стойким?" - говорит он. "Если вы посмотрите на компании, которые вышли из цикла спада более сильными, то они никогда не сокращали инвестиции. Они просто стали более въедливыми в этом вопросе".