Небрежное управление контрактами - это все равно что оставить деньги на улице.
Рассмотрим ситуацию, когда кабельный провайдер заключил контракт с поставщиком компьютерного оборудования, в котором была указана скидка 60% от номинальной цены. В системе планирования ресурсов предприятия поставщика эта скидка была неверно указана как 65%, поэтому в течение многих лет кабельный провайдер получал дополнительную скидку в размере 5 пунктов, на которую он не имел права. После того как поставщик обнаружил эту утечку, он ужесточил свои системы, но ценой утечки стали десятки миллионов долларов.
У производителя микрочипов была другая проблема. Он поставил огромное количество микросхем производителю сотовых телефонов, одна из моделей которого стала хитом продаж. Когда разрабатывалась следующая модель телефона, в контракте была прописана большая скидка за покупку того же количества микросхем, а за меньшее количество микросхем - более высокая цена за единицу продукции. Через два года новый телефон оказался откровенно провальным, но у производителя микрочипов не было никаких механизмов контроля и обеспечения полного выполнения контракта.
Управление контрактами исторически является слабым местом компаний, работающих в сфере B2B (business-to-business). По данным недавнего исследования, проведенного компанией Bain & Company, только 16% из почти 1700 руководителей ценовых компаний выразили уверенность в том, что в их компаниях имеются соответствующие информационные панели для отслеживания исполнения контрактов с клиентами или что они последовательно проводят аудит клиентов на предмет соблюдения требований.
Решение проблемы утечки доходов в результате неэффективного управления контрактами приобретает особую актуальность в условиях нынешнего кризиса. Во многих секторах B2B, вероятно, в течение некоторого времени будет наблюдаться медленнный прирост новых клиентов или вообще его не будет. Возможно, возрастет число несоблюдений контрактов со стороны клиентов, и все большее число заказчиков уже просит о снижении цен.
Большинство компаний, работающих по принципу "бизнес для бизнеса", теряют свою ценность, используя практику заключения контрактов
Слишком часто после того, как сотрудники отдела продаж и юридического отдела мучительно прорабатывают детали и согласовывают договор, он попадает в электронный ящик, где к нему невозможно получить доступ, проанализировать или отследить. В договоре не прописаны стандартные параметры, такие как скидки за объем или условия оплаты. Компания пропускает оговоренные повышения цен, не проводит учет лицензий на использование места или не корректирует цены с учетом колебаний стоимости сырья.
В результате многие B2B-компании ежегодно теряют значительное количество денежных средств.
Возможность, позволяющая увеличить выручку и прибыль на 100 базисных пунктов
Таким образом, интеллектуальное управление контрактами приносит значительные выгоды на протяжении всего кризиса. Кроме того, оно продолжает приносить дивиденды и после восстановления экономики. По нашему опыту, оптимизация контрактов дает 100 и более базисных пунктов дополнительной выручки и прибыли. Выгоды можно получить сразу же, используя ручные усилия для улучшения исполнения уже существующих контрактов.
Для получения полной отдачи от контрактов необходима надежная структура договора и его надежное исполнение. Ответственность за них часто возлагается на разные подразделения организации: в первом случае - на отдел продаж, во втором - на отдел по работе с клиентами, и в результате ценность контракта снижается в самом слабом звене. Более зрелый уровень управления в каждой области, напротив, включает подробные шаблоны для новых контрактов и активное управление их соблюдением с использованием информационных панелей для мониторинга состояния контрактов и эффективности продления с течением времени.
Зрелое управление контрактами опирается на шаблоны, доступ к данным для анализа и строгую подотчетность
Компании могут улучшить свои возможности по управлению контрактами, предприняв несколько ключевых шагов.
Наведите порядок в хранилище данных. Создайте единый источник информации для всех контрактов с клиентами и обеспечьте удобный доступ к нему для соответствующих подразделений.
Оценить возможности. Проанализируйте утечку доходов в связи с условиями контракта, такими как минимальный объем или многоуровневое ценообразование, а затем спланируйте, как восполнить пробелы после стабилизации условий.
Создание процессов, подкрепленных соответствующими цифровыми инструментами. Они необходимы для устойчивого мониторинга контрактов, без которого преимущества могут быстро сойти на нет.
Обучите сотрудников отдела продаж новым ожиданиям. Торговые представители нуждаются не только в поощрении, но и в правильном подходе и инструментах для составления договоров, соответствующих требованиям.
Привлечение сотрудников к ответственности. Установите ответственность за контроль и соблюдение условий контракта. Четкие, персонализированные информационные панели, позволяющие отслеживать результаты работы, будут способствовать соблюдению требований, а также позволят измерить и повысить отдачу от инвестиций заказчика и уступок по контракту.
Опыт одной крупной технологической компании наглядно демонстрирует масштабы открывающихся возможностей. Контракты на оказание услуг давали клиентам право загружать обновления и апгрейды для своего программного обеспечения, однако действующий контракт любого вида непреднамеренно давал клиенту доступ к любому программному обеспечению, предлагаемому компанией, без оплаты за него. Например, контракт на поставку программного продукта A может быть использован для обновления нескольких копий этого продукта, а также для получения копии программного продукта B.
Компания применила сегментный подход к реализации прав, исходя из того, насколько легко будет внедрить новые правила и какова будет реакция каждого сегмента. В результате компания смогла получить 300 млн. долл. нереализованной выручки и выявила более 500 млн. долл., на которые она уже имеет право.
Как показывает опыт этой технологической компании, необходимо взвешивать полномасштабное исполнение контрактов и поддерживать хорошие отношения с клиентами. Поставщики B2B могут получить свою долю стоимости без ущерба для лояльности клиентов. Для начала необходимо информировать клиентов, поскольку они могут не знать о том, что не соответствуют требованиям. Пени или штрафы за несоблюдение требований в прошлом могут быть отменены, если поставщик уведомит о том, как они будут применяться в будущем.
Для некоторых удачливых клиентов, значительно увеличивших объем использования продукта, стоит обсудить возможность перехода на более высокий уровень использования или на премиум-пакет. Для других, возможно, имеет смысл продлить долгосрочный контракт.
Иногда максимизация стоимости контракта сводится к изменению процессов с "согласия" на "несогласие". Например, один производитель строительного оборудования включал в свои контракты ежегодное повышение цен на 3%, но выполнял его только в одной трети случаев. Процесс выполнения повышения зависел от действий отдельных представителей. Многие представители не решались на это, поскольку каждое повышение требовало неудобного разговора с клиентом и мало влияло на их вознаграждение. Чтобы решить эту проблему, производитель создал специальную группу для проведения повышения цен. Представители клиентов по-прежнему могли подать апелляцию, чтобы остановить повышение цен, но мало кто из них это делал. При скромных затратах времени и ресурсов производитель теперь проводит повышение цен более чем по двум третям своих контрактов и получает дополнительные 100 базисных пунктов роста прибыли.
Клиенты, как правило, считают такие действия справедливыми, если они сообщаются открыто и в духе доброй воли. Возможно, они даже начинают больше ценить ценность, приносимую их организации.