Компаниям всегда приходится опасаться каннибализации при выпуске новых продуктов, похожих на существующие, но способных привлечь более чувствительных к цене покупателей. Однако в периоды кризисов, экономических потрясений или рецессии необходимость борьбы с каннибализацией становится еще более актуальной, поскольку многие покупатели становятся особенно экономными.
Поэтому компании вынуждены выпускать более доступные версии существующих торговых марок, чтобы удовлетворить более строгие требования своих клиентов. Однако такие предложения, основанные на ценности, могут отнять долю рынка у премиальных продуктов компании, что в конечном итоге может привести к снижению общей рентабельности и ухудшению пожизненной стоимости клиента.
Это не обязательно должно быть так. Глубокий анализ деятельности лидеров брендов, проведенный BCG, показывает, что опытные компании в самых разных отраслях применяют различные тактики, чтобы не допустить каннибализации своих премиальных брендов более доступными альтернативами. Мы выделили шесть особенно эффективных и часто взаимосвязанных стратегий.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА РАЗЛИЧНЫЕ НАБОРЫ ФУНКЦИЙ
Когда речь заходит о ценообразовании, запуск Apple iPhone SE стоимостью 399 долл. демонстрирует мастерство в действии. Компания определила ключевые характеристики - размер экрана и передовую технологию дисплея, - которые ценят покупатели премиум-класса, и разработала компромисс между ценой и характеристиками, чтобы максимизировать сумму, которую покупатель будет готов заплатить.
Компания также разработала грамотный план коммерческого запуска iPhone SE, приурочив его к шести месяцам после выхода на рынок премиального iPhone 6s и ультрапремиального iPhone 6s Plus. Покупатели, которые могли позволить себе премиальный телефон, приобрели бы его еще в момент выхода, поэтому шестимесячный разрыв между запусками устранил отвлекающий фактор в виде более низкой цены на SE, минимизировав тем самым каннибализацию. В то же время запуск iPhone 6s Plus помог поднять психологический потолок цены для покупателей, и они стали рассматривать iPhone 6s как более привлекательный вариант среднего ценового сегмента.
Эти шаги принесли серьезные результаты. Несмотря на то что, согласно статистике, на развитых рынках SE частично уменьшил продажи iPhone 6s, Apple добилась успеха и на других направлениях. Так как SE заполнил брешь в продуктовой линейке компании на "нижнем" рынке, Apple успешно приобрела множество новых пользователей, включая тех, кто впервые покупает iPhone в развивающихся странах, например, в Китае, а также тех, кто уже владел старыми моделями iPhone и решил наконец обновить их.
ЧЕТКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ БРЕНДА
Компания, производящая промышленные инструменты и бытовую технику, сформировала сложный портфель разнообразных торговых марок. Она расположила свои многочисленные бренды так, чтобы они были ориентированы на определенные сегменты потребителей, установив высокие, средние и базовые ценовые категории. Такая стратификация обеспечила четкое разграничение всех брендов компании. При этом производитель опирался на анализ восприятия потребителями различий по таким критериям, как качество, долговечность, применимость для решения задач, требующих высокой квалификации, мобильность, удобство использования, стоимость, ассоциация с брендом. Кроме того, учитывались параметры использования продукта: в домашних условиях, на профессиональной строительной площадке, на производстве, а также имидж бренда.
Каждый бренд занимал четко определенную позицию на рынке, которая полностью отражалась в его товарном предложении. Например, каждый бренд ориентирован на определенный набор продуктов и параметров использования и имеет отдельный канал доставки.
Что в результате? Компания успешно реализует свою мультибрендовую стратегию на протяжении многих лет, и каждый из брендов по-прежнему привлекает лояльных клиентов.
РАЗДЕЛЕНИЕ КАНАЛОВ
Многие розничные торговцы одеждой используют один канал для распространения своих полноценовых предложений, а другой - для предложений со скидками. При использовании этой тактики ритейлеры должны четко разделять и разграничивать каналы, чтобы свести к минимуму потенциальную каннибализацию между ними. Каналы должны различаться по нескольким параметрам: стратегической цели, предлагаемым товарам, профилю целевых покупателей и структуре рекламных акций.
Для реализации этой стратегии розничным компаниям необходимо определить целевого потребителя для каждого канала и разработать подробные профили для каждого сегмента потребителей. Кроме того, необходимо разработать комплексную коммерческую стратегию для каждого канала, включая услуги технической поддержки. При этом компаниям необходимо следить за тем, чтобы избежать долгосрочного размывания бренда, балансируя между флагманскими и аутлет-магазинами. Среди ритейлеров, успешно применяющих эту стратегию, - Burberry, Nike и Ralph Lauren.
ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
С целью привлечения новых покупателей, ориентированных на более высокую цену, компания-производитель электронных читалок представила более дешевое устройство с более скромным размером экрана, разрешением и объемом памяти по сравнению с премиум- и ультрапремиум-предложениями компании. Осознавая потенциальную потерю доходов от продажи нового продукта по более низкой цене, компания изменила свою модель ценообразования, чтобы повысить доходы и максимизировать пожизненную стоимость покупателя. Для этого компания предложила аксессуары по выбору, неограниченную подписку на электронные книги с программным обеспечением как услугой, а также дополнительные услуги, например, планы технической поддержки.
Новое ценностное предложение оказалось более популярным, чем ультрапремиальный продукт, и позволило компании эффективно выйти на неохваченный рынок электронных читалок. Более того, инновационная модель ценообразования позволила извлечь максимальную выгоду из покупателей, которые в противном случае не стали бы владельцами электронных читалок.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПО ВАРИАНТАМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ДОКАЗАННОЙ ЦЕННОСТИ
Ряд компаний, производящих аппараты для респираторной терапии, такие как аппараты непрерывного положительного давления в дыхательных путях (более известные как CPAP), аппараты двухуровневого положительного давления в дыхательных путях (BiPAP) и аппараты неинвазивной вентиляции легких, разделили свои сходные технологические предложения, четко продемонстрировав клиническую ценность и оптимальные области применения каждого из них. Основными отличительными признаками являются целевые заболевания (например, обструктивное апноэ во сне) и параметры использования аппаратов (например, для исследования сна).
Ясность, которую дает такое разграничение, важна для определения ставок возмещения по программе Medicare, которые могут сильно различаться в зависимости от тяжести того или иного заболевания. Поэтому компании должны четко определять целевые показания и контингент пациентов для каждого продукта и предлагать соответствующие клинические доказательства для предъявляемых требований. Это поможет избежать потенциального кажущегося дублирования, которое может привести к тому, что плательщики будут проводить перекрестные ссылки между этими аппаратами и определять размер возмещения по наименее дорогому аппарату.
Помимо целевых условий, производители могут использовать другие характеристики или компоненты для дифференциации цен. Например, ставки возмещения различаются для аппаратов BiPAP с разной степенью интенсивности.
Эти стратегии важны для производителей, выпускающих базовую технологию, обслуживающую несколько групп конечных пользователей, особенно на таких рынках, как медицинское оборудование длительного пользования, которые подвергаются все более сильному ценовому давлению и тщательному анализу. Адаптация продуктовых предложений для каждого случая использования может помочь производителям оптимизировать ценообразование на основе стоимости за счет использования различных клинических преимуществ для каждой группы потребителей.
ЛОКАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
Сегодня многие транснациональные бренды сталкиваются с растущим риском каннибализации, когда сообразительные покупатели на более дорогих рынках пытаются приобрести ту же продукцию на более дешевых рынках, что приводит к снижению продаж и маржи. Один из производителей бытовой техники снизил этот риск путем локализации своих предложений. Для этого компания учитывала такие параметры, как количество продуктов, предлагаемых на каждом рынке, технические характеристики (например, напряжение питания и выбор цвета), языки программного обеспечения, цена и послепродажная поддержка. Так, например, компания адаптировала ценообразование на основе принципа стоимости к каждому рынку, чтобы максимизировать восприятие местными покупателями соотношения цены и качества и сохранить имидж премиального бренда на каждом рынке. Соответствие технических характеристик местным требованиям способствовало поддержанию продаж, отбивая у клиентов желание приобретать продукцию на других рынках.
Кроме того, стратегически важным рынкам был предложен более полный портфель продуктов, подобранных с учетом местных климатических условий и поведения потребителей, например, повышенного интереса к технологиям очистки воздуха в некоторых азиатских странах из-за смога. Некоторые характеристики, например, выбор цвета и языка программного обеспечения, также были адаптированы к предпочтениям местного рынка. А локализованная постпродажная поддержка - например, канал WeChat, созданный специально для китайского рынка, - побуждала покупателей приобретать продукцию и у местных розничных продавцов.
Несмотря на то, что цены на аналогичную продукцию на разных рынках различаются, иногда значительно, компания отмечает минимальные проблемы с параллельной торговлей. Более того, клиенты компании в целом удовлетворены и лояльны к предложениям, доступным в их регионе.
Несмотря на опасения по поводу каннибализации, запуск предложений, основанных на стоимости, часто является правильным стратегическим шагом для компаний, стремящихся увеличить долю рынка и стимулировать рост, особенно в условиях сложной экономической ситуации. Хорошая новость заключается в том, что компании могут предпринять меры по снижению рисков. Ведущие компании уже продемонстрировали эффективность шести описанных здесь тактик, и их успехи дают ценные уроки предприятиям, впервые вступающим на этот путь.
Авторы хотели бы поблагодарить следующих авторов за их усилия по материализации этих идей: Just Schürmann, Javier Seara, Melanie Kraemer, Amadeus Petzke, Felix Krueger, and Carl Tilbury.
Поэтому компании вынуждены выпускать более доступные версии существующих торговых марок, чтобы удовлетворить более строгие требования своих клиентов. Однако такие предложения, основанные на ценности, могут отнять долю рынка у премиальных продуктов компании, что в конечном итоге может привести к снижению общей рентабельности и ухудшению пожизненной стоимости клиента.
Это не обязательно должно быть так. Глубокий анализ деятельности лидеров брендов, проведенный BCG, показывает, что опытные компании в самых разных отраслях применяют различные тактики, чтобы не допустить каннибализации своих премиальных брендов более доступными альтернативами. Мы выделили шесть особенно эффективных и часто взаимосвязанных стратегий.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА РАЗЛИЧНЫЕ НАБОРЫ ФУНКЦИЙ
Когда речь заходит о ценообразовании, запуск Apple iPhone SE стоимостью 399 долл. демонстрирует мастерство в действии. Компания определила ключевые характеристики - размер экрана и передовую технологию дисплея, - которые ценят покупатели премиум-класса, и разработала компромисс между ценой и характеристиками, чтобы максимизировать сумму, которую покупатель будет готов заплатить.
Компания также разработала грамотный план коммерческого запуска iPhone SE, приурочив его к шести месяцам после выхода на рынок премиального iPhone 6s и ультрапремиального iPhone 6s Plus. Покупатели, которые могли позволить себе премиальный телефон, приобрели бы его еще в момент выхода, поэтому шестимесячный разрыв между запусками устранил отвлекающий фактор в виде более низкой цены на SE, минимизировав тем самым каннибализацию. В то же время запуск iPhone 6s Plus помог поднять психологический потолок цены для покупателей, и они стали рассматривать iPhone 6s как более привлекательный вариант среднего ценового сегмента.
Эти шаги принесли серьезные результаты. Несмотря на то что, согласно статистике, на развитых рынках SE частично уменьшил продажи iPhone 6s, Apple добилась успеха и на других направлениях. Так как SE заполнил брешь в продуктовой линейке компании на "нижнем" рынке, Apple успешно приобрела множество новых пользователей, включая тех, кто впервые покупает iPhone в развивающихся странах, например, в Китае, а также тех, кто уже владел старыми моделями iPhone и решил наконец обновить их.
ЧЕТКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ БРЕНДА
Компания, производящая промышленные инструменты и бытовую технику, сформировала сложный портфель разнообразных торговых марок. Она расположила свои многочисленные бренды так, чтобы они были ориентированы на определенные сегменты потребителей, установив высокие, средние и базовые ценовые категории. Такая стратификация обеспечила четкое разграничение всех брендов компании. При этом производитель опирался на анализ восприятия потребителями различий по таким критериям, как качество, долговечность, применимость для решения задач, требующих высокой квалификации, мобильность, удобство использования, стоимость, ассоциация с брендом. Кроме того, учитывались параметры использования продукта: в домашних условиях, на профессиональной строительной площадке, на производстве, а также имидж бренда.
Каждый бренд занимал четко определенную позицию на рынке, которая полностью отражалась в его товарном предложении. Например, каждый бренд ориентирован на определенный набор продуктов и параметров использования и имеет отдельный канал доставки.
Что в результате? Компания успешно реализует свою мультибрендовую стратегию на протяжении многих лет, и каждый из брендов по-прежнему привлекает лояльных клиентов.
РАЗДЕЛЕНИЕ КАНАЛОВ
Многие розничные торговцы одеждой используют один канал для распространения своих полноценовых предложений, а другой - для предложений со скидками. При использовании этой тактики ритейлеры должны четко разделять и разграничивать каналы, чтобы свести к минимуму потенциальную каннибализацию между ними. Каналы должны различаться по нескольким параметрам: стратегической цели, предлагаемым товарам, профилю целевых покупателей и структуре рекламных акций.
Для реализации этой стратегии розничным компаниям необходимо определить целевого потребителя для каждого канала и разработать подробные профили для каждого сегмента потребителей. Кроме того, необходимо разработать комплексную коммерческую стратегию для каждого канала, включая услуги технической поддержки. При этом компаниям необходимо следить за тем, чтобы избежать долгосрочного размывания бренда, балансируя между флагманскими и аутлет-магазинами. Среди ритейлеров, успешно применяющих эту стратегию, - Burberry, Nike и Ralph Lauren.
ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
С целью привлечения новых покупателей, ориентированных на более высокую цену, компания-производитель электронных читалок представила более дешевое устройство с более скромным размером экрана, разрешением и объемом памяти по сравнению с премиум- и ультрапремиум-предложениями компании. Осознавая потенциальную потерю доходов от продажи нового продукта по более низкой цене, компания изменила свою модель ценообразования, чтобы повысить доходы и максимизировать пожизненную стоимость покупателя. Для этого компания предложила аксессуары по выбору, неограниченную подписку на электронные книги с программным обеспечением как услугой, а также дополнительные услуги, например, планы технической поддержки.
Новое ценностное предложение оказалось более популярным, чем ультрапремиальный продукт, и позволило компании эффективно выйти на неохваченный рынок электронных читалок. Более того, инновационная модель ценообразования позволила извлечь максимальную выгоду из покупателей, которые в противном случае не стали бы владельцами электронных читалок.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПО ВАРИАНТАМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ДОКАЗАННОЙ ЦЕННОСТИ
Ряд компаний, производящих аппараты для респираторной терапии, такие как аппараты непрерывного положительного давления в дыхательных путях (более известные как CPAP), аппараты двухуровневого положительного давления в дыхательных путях (BiPAP) и аппараты неинвазивной вентиляции легких, разделили свои сходные технологические предложения, четко продемонстрировав клиническую ценность и оптимальные области применения каждого из них. Основными отличительными признаками являются целевые заболевания (например, обструктивное апноэ во сне) и параметры использования аппаратов (например, для исследования сна).
Ясность, которую дает такое разграничение, важна для определения ставок возмещения по программе Medicare, которые могут сильно различаться в зависимости от тяжести того или иного заболевания. Поэтому компании должны четко определять целевые показания и контингент пациентов для каждого продукта и предлагать соответствующие клинические доказательства для предъявляемых требований. Это поможет избежать потенциального кажущегося дублирования, которое может привести к тому, что плательщики будут проводить перекрестные ссылки между этими аппаратами и определять размер возмещения по наименее дорогому аппарату.
Помимо целевых условий, производители могут использовать другие характеристики или компоненты для дифференциации цен. Например, ставки возмещения различаются для аппаратов BiPAP с разной степенью интенсивности.
Эти стратегии важны для производителей, выпускающих базовую технологию, обслуживающую несколько групп конечных пользователей, особенно на таких рынках, как медицинское оборудование длительного пользования, которые подвергаются все более сильному ценовому давлению и тщательному анализу. Адаптация продуктовых предложений для каждого случая использования может помочь производителям оптимизировать ценообразование на основе стоимости за счет использования различных клинических преимуществ для каждой группы потребителей.
ЛОКАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
Сегодня многие транснациональные бренды сталкиваются с растущим риском каннибализации, когда сообразительные покупатели на более дорогих рынках пытаются приобрести ту же продукцию на более дешевых рынках, что приводит к снижению продаж и маржи. Один из производителей бытовой техники снизил этот риск путем локализации своих предложений. Для этого компания учитывала такие параметры, как количество продуктов, предлагаемых на каждом рынке, технические характеристики (например, напряжение питания и выбор цвета), языки программного обеспечения, цена и послепродажная поддержка. Так, например, компания адаптировала ценообразование на основе принципа стоимости к каждому рынку, чтобы максимизировать восприятие местными покупателями соотношения цены и качества и сохранить имидж премиального бренда на каждом рынке. Соответствие технических характеристик местным требованиям способствовало поддержанию продаж, отбивая у клиентов желание приобретать продукцию на других рынках.
Кроме того, стратегически важным рынкам был предложен более полный портфель продуктов, подобранных с учетом местных климатических условий и поведения потребителей, например, повышенного интереса к технологиям очистки воздуха в некоторых азиатских странах из-за смога. Некоторые характеристики, например, выбор цвета и языка программного обеспечения, также были адаптированы к предпочтениям местного рынка. А локализованная постпродажная поддержка - например, канал WeChat, созданный специально для китайского рынка, - побуждала покупателей приобретать продукцию и у местных розничных продавцов.
Несмотря на то, что цены на аналогичную продукцию на разных рынках различаются, иногда значительно, компания отмечает минимальные проблемы с параллельной торговлей. Более того, клиенты компании в целом удовлетворены и лояльны к предложениям, доступным в их регионе.
Несмотря на опасения по поводу каннибализации, запуск предложений, основанных на стоимости, часто является правильным стратегическим шагом для компаний, стремящихся увеличить долю рынка и стимулировать рост, особенно в условиях сложной экономической ситуации. Хорошая новость заключается в том, что компании могут предпринять меры по снижению рисков. Ведущие компании уже продемонстрировали эффективность шести описанных здесь тактик, и их успехи дают ценные уроки предприятиям, впервые вступающим на этот путь.
Авторы хотели бы поблагодарить следующих авторов за их усилия по материализации этих идей: Just Schürmann, Javier Seara, Melanie Kraemer, Amadeus Petzke, Felix Krueger, and Carl Tilbury.
Авторы: Erin Zheng и Meg Kedrowski
Предыдущая статья: Как повышать цены вместе с клиентами?