Небрежное управление контрактами - это все равно что оставить деньги на улице.
Рассмотрим ситуацию, когда кабельный провайдер заключил контракт с поставщиком компьютерного оборудования, в котором была указана скидка 60% от номинальной цены. В системе планирования ресурсов предприятия поставщика эта скидка была неверно указана как 65%, поэтому в течение многих лет кабельный провайдер получал дополнительную скидку в размере 5 пунктов, на которую он не имел права. После того как поставщик обнаружил эту утечку, он ужесточил свои системы, но ценой утечки стали десятки миллионов долларов.
У производителя микрочипов была другая проблема. Он поставил огромное количество микросхем производителю сотовых телефонов, одна из моделей которого стала хитом продаж. Когда разрабатывалась следующая модель телефона, в контракте была прописана большая скидка за покупку того же количества микросхем, а за меньшее количество микросхем - более высокая цена за единицу продукции. Через два года новый телефон оказался откровенно провальным, но у производителя микрочипов не было никаких механизмов контроля и обеспечения полного выполнения контракта.
Управление контрактами исторически является слабым местом компаний, работающих в сфере B2B (business-to-business). По данным недавнего исследования, проведенного компанией Bain & Company, только 16% из почти 1700 руководителей ценовых компаний выразили уверенность в том, что в их компаниях имеются соответствующие информационные панели для отслеживания исполнения контрактов с клиентами или что они последовательно проводят аудит клиентов на предмет соблюдения требований.
Решение проблемы утечки доходов в результате неэффективного управления контрактами приобретает особую актуальность в условиях нынешнего кризиса. Во многих секторах B2B, вероятно, в течение некоторого времени будет наблюдаться медленнный прирост новых клиентов или вообще его не будет. Возможно, возрастет число несоблюдений контрактов со стороны клиентов, и все большее число заказчиков уже просит о снижении цен.
Большинство компаний, работающих по принципу "бизнес для бизнеса", теряют свою ценность, используя практику заключения контрактов
Слишком часто после того, как сотрудники отдела продаж и юридического отдела мучительно прорабатывают детали и согласовывают договор, он попадает в электронный ящик, где к нему невозможно получить доступ, проанализировать или отследить. В договоре не прописаны стандартные параметры, такие как скидки за объем или условия оплаты. Компания пропускает оговоренные повышения цен, не проводит учет лицензий на использование места или не корректирует цены с учетом колебаний стоимости сырья.
В результате многие B2B-компании ежегодно теряют значительное количество денежных средств.
Возможность, позволяющая увеличить выручку и прибыль на 100 базисных пунктов
Таким образом, интеллектуальное управление контрактами приносит значительные выгоды на протяжении всего кризиса. Кроме того, оно продолжает приносить дивиденды и после восстановления экономики. По нашему опыту, оптимизация контрактов дает 100 и более базисных пунктов дополнительной выручки и прибыли. Выгоды можно получить сразу же, используя ручные усилия для улучшения исполнения уже существующих контрактов.
Для получения полной отдачи от контрактов необходима надежная структура договора и его надежное исполнение. Ответственность за них часто возлагается на разные подразделения организации: в первом случае - на отдел продаж, во втором - на отдел по работе с клиентами, и в результате ценность контракта снижается в самом слабом звене. Более зрелый уровень управления в каждой области, напротив, включает подробные шаблоны для новых контрактов и активное управление их соблюдением с использованием информационных панелей для мониторинга состояния контрактов и эффективности продления с течением времени.
Зрелое управление контрактами опирается на шаблоны, доступ к данным для анализа и строгую подотчетность
Компании могут улучшить свои возможности по управлению контрактами, предприняв несколько ключевых шагов.
- Наведите порядок в хранилище данных. Создайте единый источник информации для всех контрактов с клиентами и обеспечьте удобный доступ к нему для соответствующих подразделений.
- Оценить возможности. Проанализируйте утечку доходов в связи с условиями контракта, такими как минимальный объем или многоуровневое ценообразование, а затем спланируйте, как восполнить пробелы после стабилизации условий.
- Создание процессов, подкрепленных соответствующими цифровыми инструментами. Они необходимы для устойчивого мониторинга контрактов, без которого преимущества могут быстро сойти на нет.
- Обучите сотрудников отдела продаж новым ожиданиям. Торговые представители нуждаются не только в поощрении, но и в правильном подходе и инструментах для составления договоров, соответствующих требованиям.
- Привлечение сотрудников к ответственности. Установите ответственность за контроль и соблюдение условий контракта. Четкие, персонализированные информационные панели, позволяющие отслеживать результаты работы, будут способствовать соблюдению требований, а также позволят измерить и повысить отдачу от инвестиций заказчика и уступок по контракту.
Опыт одной крупной технологической компании наглядно демонстрирует масштабы открывающихся возможностей. Контракты на оказание услуг давали клиентам право загружать обновления и апгрейды для своего программного обеспечения, однако действующий контракт любого вида непреднамеренно давал клиенту доступ к любому программному обеспечению, предлагаемому компанией, без оплаты за него. Например, контракт на поставку программного продукта A может быть использован для обновления нескольких копий этого продукта, а также для получения копии программного продукта B.
Компания применила сегментный подход к реализации прав, исходя из того, насколько легко будет внедрить новые правила и какова будет реакция каждого сегмента. В результате компания смогла получить 300 млн. долл. нереализованной выручки и выявила более 500 млн. долл., на которые она уже имеет право.
Как показывает опыт этой технологической компании, необходимо взвешивать полномасштабное исполнение контрактов и поддерживать хорошие отношения с клиентами. Поставщики B2B могут получить свою долю стоимости без ущерба для лояльности клиентов. Для начала необходимо информировать клиентов, поскольку они могут не знать о том, что не соответствуют требованиям. Пени или штрафы за несоблюдение требований в прошлом могут быть отменены, если поставщик уведомит о том, как они будут применяться в будущем.
Для некоторых удачливых клиентов, значительно увеличивших объем использования продукта, стоит обсудить возможность перехода на более высокий уровень использования или на премиум-пакет. Для других, возможно, имеет смысл продлить долгосрочный контракт.
Иногда максимизация стоимости контракта сводится к изменению процессов с "согласия" на "несогласие". Например, один производитель строительного оборудования включал в свои контракты ежегодное повышение цен на 3%, но выполнял его только в одной трети случаев. Процесс выполнения повышения зависел от действий отдельных представителей. Многие представители не решались на это, поскольку каждое повышение требовало неудобного разговора с клиентом и мало влияло на их вознаграждение. Чтобы решить эту проблему, производитель создал специальную группу для проведения повышения цен. Представители клиентов по-прежнему могли подать апелляцию, чтобы остановить повышение цен, но мало кто из них это делал. При скромных затратах времени и ресурсов производитель теперь проводит повышение цен более чем по двум третям своих контрактов и получает дополнительные 100 базисных пунктов роста прибыли.
Клиенты, как правило, считают такие действия справедливыми, если они сообщаются открыто и в духе доброй воли. Возможно, они даже начинают больше ценить ценность, приносимую их организации.
И это ничуть не хуже, чем найти деньги на улице.
Автор: Chuck Davenport and Mónica Oliver
Предыдущая статья: Три совета по поддержке и увеличению объёмов продаж