В цифровом и сетевом мире, наполненном новыми технологиями, предприятия должны формировать свои инновационные стратегии, ориентируясь на собственные цели и результаты.
Компании всегда стремились внедрять инновации для получения конкурентных преимуществ. Однако в современном мире, где технологии меняются с огромной скоростью, эта задача становится все более сложной. Вопрос заключается не только в том, как идти в ногу с технологическим прогрессом, но и в том, как сделать это так, чтобы создать долгосрочную ценность продукта для клиентов, а также для долгосрочного развития бизнеса?
"Технологии и искусственный интеллект создали для компаний огромную неопределенность", - отмечает Сара Ямасе, партнер и руководитель практики программного обеспечения, Интернета и медиа в компании Simon-Kucher, специализирующейся на коммерческом росте. " Компании не знают, как организовать инновационную деятельность, и не уверены, должен ли этот процесс идти сверху вниз от руководства компании или снизу вверх под влиянием рынка. Кроме того, они задаются вопросом, как обеспечить значимый результат с точки зрения создания ценности продукта".
Еще несколько поколений назад ответ на вопрос "что такое инновации?", скорее всего, сводился к внедрению новой технологии в продукт или услугу.Сегодня вопрос об инновациях имеет более фундаментальный, даже экзистенциальный характер.Технологии стали повсеместными, их все легче приобретать и создавать. Данные также стали неотъемлемой частью жизни: их можно собирать независимо от того, используют их компании или нет. В условиях, когда некоторые компании с трудом пытаются разглядеть дерево за деревьями, им необходима стратегия, ставящая инновации в центр стратегии коммерческого роста, которая позволит им обеспечить долгосрочную устойчивую ценность для клиентов, прибыль и доход.
Инновации по назначению
По словам Роуэн Конвей, профессора стратегического проектирования Института инноваций и общественных целей при Университетском колледже Лондона, компаниям приходится задумываться о самой цели инноваций. Это приводит к тому, что она называет "инновациями, ориентированными на задачи компании".
"Вы должны спросить, для чего служат инновации?" - говорит профессор Конвей. "Инновации, ориентированные на достижение цели, - это формирование приоритетного движения. Это не просто коммерциализация новых технологий, таких как искусственный интеллект. Это также инновации, направленные на решение более широких задач, таких как борьба с выбросами углекислого газа".
Инновации с определенной целью - это не альтруизм. Без цели и четкого стратегического курса компании могут просто добавлять функции в продукты. Это редко приводит к созданию конкурентных преимуществ. Это дорого и, скорее всего, нерентабельно в долгосрочной перспективе. Компании, которые хотят процветать, должны стремиться к инновациям, создающим такую пожизненную ценность, которая свяжет клиента и компанию долгосрочными отношениями.
"На самом деле это требует огромного количества координации, обеспечения того, чтобы межфункциональные команды понимали, для чего они внедряют инновации, и работали слаженно, - говорит Ямасе из Simon-Kucher.
"Мы видим множество инноваций, которые либо отвечают на вопрос, который никто не задает, либо просто являются неправильным ответом", - добавляет она. "Чтобы понять, действительно ли это то, что будет интересовать людей в будущем и за что они будут готовы платить, необходимо получить большое количество информации от клиентов".
Доступность продукта - необходимая часть инноваций, и это означает учет цены в рамках анализа ценности продукта для клиента. Компании никогда не могут быть абсолютно уверены в том, что инновация будет оценена покупателями, но использование ценности в качестве одного из показателей повышает вероятность успеха. Такой подход поможет выявить предложения, которые имеют меньшие шансы на успех, что позволит компаниям быстрее переосмыслить свою стратегию, прежде чем новые инновации пройдут тестирование на рынке.
Ямасе добавляет: "Одна вещь, которая является неинтуитивной для многих компаний, заключается в том, что на самом деле необходимо включать цену в свою инновационную стратегию с самого начала. Цена - это часть истории о том, является ли то, что вы делаете, жизнеспособным или значимым на рынке. Она должна быть частью инновационного процесса, а не тем, о чем задумываешься только тогда, когда все уже создано на 90%".
Решение сложных вопросов
Инновационная стратегия не может зависеть от коммерческой определенности - по самой своей природе она должна содержать элемент риска. Например, стремление к повышению устойчивости производства и продукции часто заставляет компании анализировать, где находятся их риски сегодня и где они могут возникнуть в будущем. Сотрудничество с другими компаниями в области инноваций является для многих компаний способом ускорения изменений, снижения затрат и распределения рисков.
"Первый вопрос, который я задаю любой компании, стремящейся расширить сферу инноваций, - это вопрос о том, как она организует процесс проектирования и может ли она создать среду, позволяющую совместно принимать риски", - говорит профессор Конвей. Она добавляет: Если нет права на ошибку, предприятие впадает в "аналитический паралич" и в итоге ничего не делает. Совместная работа - один из способов преодолеть эту ситуацию. Например, инновации в области вакцин во время пандемии показали, насколько эффективным может быть сотрудничество в решении тех задач, с которыми мы сейчас сталкиваемся".
Это лишь один из примеров того, как постановка человека в центр процесса инноваций, где он может использовать и объединять ключевые коммерческие нити - технологические возможности, данные и знания клиентов, - способствует постоянному совершенствованию и максимальному росту. Компании, которые ставят обратную связь и ценности клиентов в центр революции ИИ, учатся сочетать данные и технологии для достижения результатов, более прибыльных для них, более ценных для клиентов и, следовательно, более устойчивых в долгосрочной перспективе.
"Теперь речь идет не просто о создании чего-то нового, потому что это новое", - утверждает Ямасе. "Речь идет о создании ценности. Это может быть создание ценности, которую признают клиенты, это может быть улучшение бизнес-процесса, это может быть что-то, что вы даже не можете описать, пока оно не существует, но оценивать его нужно не с точки зрения новизны или технологии, а с точки зрения значимых и устойчивых результатов. Результаты - это то, что люди будут ценить и за что будут платить".
Компании всегда стремились внедрять инновации для получения конкурентных преимуществ. Однако в современном мире, где технологии меняются с огромной скоростью, эта задача становится все более сложной. Вопрос заключается не только в том, как идти в ногу с технологическим прогрессом, но и в том, как сделать это так, чтобы создать долгосрочную ценность продукта для клиентов, а также для долгосрочного развития бизнеса?
"Технологии и искусственный интеллект создали для компаний огромную неопределенность", - отмечает Сара Ямасе, партнер и руководитель практики программного обеспечения, Интернета и медиа в компании Simon-Kucher, специализирующейся на коммерческом росте. " Компании не знают, как организовать инновационную деятельность, и не уверены, должен ли этот процесс идти сверху вниз от руководства компании или снизу вверх под влиянием рынка. Кроме того, они задаются вопросом, как обеспечить значимый результат с точки зрения создания ценности продукта".
Еще несколько поколений назад ответ на вопрос "что такое инновации?", скорее всего, сводился к внедрению новой технологии в продукт или услугу.Сегодня вопрос об инновациях имеет более фундаментальный, даже экзистенциальный характер.Технологии стали повсеместными, их все легче приобретать и создавать. Данные также стали неотъемлемой частью жизни: их можно собирать независимо от того, используют их компании или нет. В условиях, когда некоторые компании с трудом пытаются разглядеть дерево за деревьями, им необходима стратегия, ставящая инновации в центр стратегии коммерческого роста, которая позволит им обеспечить долгосрочную устойчивую ценность для клиентов, прибыль и доход.
Инновации по назначению
По словам Роуэн Конвей, профессора стратегического проектирования Института инноваций и общественных целей при Университетском колледже Лондона, компаниям приходится задумываться о самой цели инноваций. Это приводит к тому, что она называет "инновациями, ориентированными на задачи компании".
"Вы должны спросить, для чего служат инновации?" - говорит профессор Конвей. "Инновации, ориентированные на достижение цели, - это формирование приоритетного движения. Это не просто коммерциализация новых технологий, таких как искусственный интеллект. Это также инновации, направленные на решение более широких задач, таких как борьба с выбросами углекислого газа".
Инновации с определенной целью - это не альтруизм. Без цели и четкого стратегического курса компании могут просто добавлять функции в продукты. Это редко приводит к созданию конкурентных преимуществ. Это дорого и, скорее всего, нерентабельно в долгосрочной перспективе. Компании, которые хотят процветать, должны стремиться к инновациям, создающим такую пожизненную ценность, которая свяжет клиента и компанию долгосрочными отношениями.
"На самом деле это требует огромного количества координации, обеспечения того, чтобы межфункциональные команды понимали, для чего они внедряют инновации, и работали слаженно, - говорит Ямасе из Simon-Kucher.
"Мы видим множество инноваций, которые либо отвечают на вопрос, который никто не задает, либо просто являются неправильным ответом", - добавляет она. "Чтобы понять, действительно ли это то, что будет интересовать людей в будущем и за что они будут готовы платить, необходимо получить большое количество информации от клиентов".
Доступность продукта - необходимая часть инноваций, и это означает учет цены в рамках анализа ценности продукта для клиента. Компании никогда не могут быть абсолютно уверены в том, что инновация будет оценена покупателями, но использование ценности в качестве одного из показателей повышает вероятность успеха. Такой подход поможет выявить предложения, которые имеют меньшие шансы на успех, что позволит компаниям быстрее переосмыслить свою стратегию, прежде чем новые инновации пройдут тестирование на рынке.
Ямасе добавляет: "Одна вещь, которая является неинтуитивной для многих компаний, заключается в том, что на самом деле необходимо включать цену в свою инновационную стратегию с самого начала. Цена - это часть истории о том, является ли то, что вы делаете, жизнеспособным или значимым на рынке. Она должна быть частью инновационного процесса, а не тем, о чем задумываешься только тогда, когда все уже создано на 90%".
Решение сложных вопросов
Инновационная стратегия не может зависеть от коммерческой определенности - по самой своей природе она должна содержать элемент риска. Например, стремление к повышению устойчивости производства и продукции часто заставляет компании анализировать, где находятся их риски сегодня и где они могут возникнуть в будущем. Сотрудничество с другими компаниями в области инноваций является для многих компаний способом ускорения изменений, снижения затрат и распределения рисков.
"Первый вопрос, который я задаю любой компании, стремящейся расширить сферу инноваций, - это вопрос о том, как она организует процесс проектирования и может ли она создать среду, позволяющую совместно принимать риски", - говорит профессор Конвей. Она добавляет: Если нет права на ошибку, предприятие впадает в "аналитический паралич" и в итоге ничего не делает. Совместная работа - один из способов преодолеть эту ситуацию. Например, инновации в области вакцин во время пандемии показали, насколько эффективным может быть сотрудничество в решении тех задач, с которыми мы сейчас сталкиваемся".
Это лишь один из примеров того, как постановка человека в центр процесса инноваций, где он может использовать и объединять ключевые коммерческие нити - технологические возможности, данные и знания клиентов, - способствует постоянному совершенствованию и максимальному росту. Компании, которые ставят обратную связь и ценности клиентов в центр революции ИИ, учатся сочетать данные и технологии для достижения результатов, более прибыльных для них, более ценных для клиентов и, следовательно, более устойчивых в долгосрочной перспективе.
"Теперь речь идет не просто о создании чего-то нового, потому что это новое", - утверждает Ямасе. "Речь идет о создании ценности. Это может быть создание ценности, которую признают клиенты, это может быть улучшение бизнес-процесса, это может быть что-то, что вы даже не можете описать, пока оно не существует, но оценивать его нужно не с точки зрения новизны или технологии, а с точки зрения значимых и устойчивых результатов. Результаты - это то, что люди будут ценить и за что будут платить".
Авторы: Sara Yamase, Rowan Conway
Предыдущая статья: Когда наступает подходящий момент для корректировки ценообразования?