Актуальное гибкое ценообразование (B2B)

Многие B2B-компании отреагировали на сохраняющуюся высокую инфляцию повышением цен, корректировкой упаковки и портфеля, улучшением аналитики и ускорением принятия решений за счет более жесткого управления ценообразованием. Однако в 2023 году неопределенность в отношении структуры спроса и динамики затрат станет испытанием для пределов таких реактивных ценовых решений.

По мере того как рост цен будет наталкиваться на сопротивление покупателей и достигнет практических пределов, компаниям придется искать другие способы управления неопределенностью и поддерживать баланс между выручкой, объемом и маржой. Им придется отказаться от реактивного ценообразования и подготовиться к тому, что мы называем устойчивым ценообразованием.

Устойчивость - это способность компании выдерживать нагрузки, вызванные сбоями в работе, такими как инфляция, пандемия COVID и нестабильность цепочки поставок, а затем восстанавливать важнейшие функции и, в конечном счете, процветать в изменившихся условиях.

Устойчивое ценообразование предполагает более целенаправленные действия, которые помогают компаниям не просто выживать или играть в обороне, а устранять ограничения, решать внутренние проблемы и искать возможности для роста в условиях неопределенности. Это не только расширяет спектр возможностей компании, но и создает процессы и технологическую инфраструктуру, позволяющие рассматривать неопределенность как возможность, требующую баланса наступательных и оборонительных стратегий.

Для некоторых компаний переход к устойчивому ценообразованию будет скорее переходным этапом, чем резким изменением. В то время как большинство компаний реагировали на инфляцию с помощью проверенных тактик, в первую очередь повышением цен, некоторые из наиболее успешных компаний начали внедрять методы, которые закладывают прочный фундамент для устойчивого ценообразования.

Тем не менее, большинство компаний, проанализированных в нашем недавнем исследовании, по-прежнему не имеют четкого плана управления будущей волатильностью. Только 40% компаний определили планы целостных структурных действий в области ценообразования, необходимых для решения ключевых задач, стоящих перед ними в области совершенствования продаж и ценообразования.

В ходе нашего недавнего опроса, в котором приняли участие около 1400 лиц, принимающих решения по ценообразованию в 10 отраслях, более 70% респондентов сообщили, что в течение предшествующих 6-12 месяцев уровень годовой инфляции превышал 8%. По каждому из секторов и географических регионов мы отсортировали компании по достигнутому ими росту маржи и сравнили 20% лучших с 50% худших, чтобы понять, что стало залогом успеха лучших в своем классе компаний.

В два раза чаще, чем в аналогичных компаниях, они пропускали через себя повышение цен, превышающее рост затрат, и в два раза чаще добивались 90% и более запланированного повышения цен. Они также получили дополнительные преимущества, помимо узкого применения цен. У компаний с лучшими показателями на 60% выше вероятность того, что покупатели увеличат размер своей корзины, а также на 60% выше вероятность того, что покупатели будут больше доверять им в том, что они поступают правильно. Повышение цен было успешным потому, что эти компании сделали следующее:

Быстрота действий. Преуспевающие компании имеют необходимые системы, процессы и персонал, позволяющие оперативно реагировать на изменения затрат или действия конкурентов. В среднем на 40% выше вероятность того, что за последние 12 месяцев они провели больше раундов ценообразования по сравнению с аналогичными компаниями, и на 20% выше вероятность того, что они отреагировали на повышение затрат в течение месяца. Лучшие компании класса создали инструменты прогнозирования маржи и затрат, которые позволили им более тесно увязать информацию о закупках с коммерческими действиями. Это позволило сократить временной лаг между изменением исходных затрат и обновлением собственного ценообразования.

Получили глубокое и четкое понимание экономики своих клиентов. Инвестиции в сбор данных помогли этим компаниям понять не только потребности и ожидания своих клиентов, но и проблемы, с которыми они сталкиваются. Лучшие компании обладают глубоким пониманием возможностей своих клиентов и их переговорных рычагов, позволяющих передавать рост затрат и реализовывать стоимость дальше по цепочке создания стоимости. Они в 2,1 раза чаще имеют четкое представление о финансовых показателях своих клиентов и клиентов их клиентов. Это помогло некоторым компаниям скорректировать сроки и масштабы повышения цен, а также провести выборочное упреждающее изменение цен.

Лучшая коммуникация. Успешные компании, участвовавшие в нашем исследовании, при объяснении причин повышения цен своим клиентам делали больший акцент на ценности, чем на стоимости. Они на 55% чаще заявляли, что повышение цен необходимо для обеспечения или повышения качества продукции, улучшения уровня обслуживания или перехода на более экологичные продукты. Они также расширили рамки обсуждения ценообразования, включив в него возможности партнерства и оптимального распределения рисков. Подобное общение привело к росту доверия. В компаниях, лучших в своем классе, вероятность того, что повышение цен будет воспринято как справедливое, была на 15% выше.

Однако независимо от того, насколько успешно некоторые компании применяют реактивное ценообразование, большинство из них пренебрегают или недостаточно инвестируют в другие подходы, которые станут основой для устойчивого ценообразования: инструменты и возможности, которые обеспечат им среднесрочную и долгосрочную гибкость, позволяющую предвидеть будущую неопределенность и извлекать из нее выгоду. Чрезмерное внимание к проверенным краткосрочным мерам (см. зеленый текст на рис.), несмотря на их положительный эффект, и недостаточное внимание к ресурсам ценообразования (синий текст на рис.) могут привести к тому, что компании будут подвергаться большему риску в периоды неопределенности, поскольку эффект от краткосрочных мер снижается со временем и при многократном использовании.

Устойчивое ценообразование, напротив, будет зависеть от использования компаниями более широкого спектра мер и увеличения инвестиций в ценообразующие ресурсы. К ним относятся меры, выделенные оранжевым шрифтом на рис. 1, и особенно увеличение инвестиций в инструменты и ресурсы ценообразования (синий шрифт).

Около 70% респондентов нашего опроса считают, что в среднесрочной перспективе сохранится та или иная форма неопределенности - инфляция, рецессия, волатильность рынка, а 63% опасаются снижения темпов роста прибыли и объемов производства. Более 65% компаний ожидают, что в ближайшей перспективе уровень инфляции останется сложным, что усиливает широко распространенный пессимизм. (См. Рисунок 2.)

Поэтому более трех четвертей респондентов заявили, что они намерены принять дополнительные меры по сбалансированию объемов и рентабельности. Однако их свобода действий и возможности могут оказаться гораздо более ограниченными, чем год назад. Высокие показатели прошлого года не обязательно означают, что те же действия будут успешными и сейчас, поскольку существуют практические ограничения для более простых действий, таких как повышение прейскурантных цен.

В то же время компании видят и другие факторы, которые будут ограничивать их свободу действий в области ценообразования. Они не смогут преодолеть трудности и сложность сегодняшних условий продаж с помощью аналогичного повышения цен, основанного на аргументах инфляции. Теперь компаниям необходимо укреплять уверенность отделов продаж, предоставляя им не только дополнительные услуги по обучению и поддержке, но и более весомые аргументы для продаж, сочетающие в себе информацию о закупках и истории создания стоимости. Слишком сильная опора на аргумент "инфляция издержек" может обернуться бумерангом, если некоторые производственные затраты (например, энергоносители в Европе) снизятся с пиковых значений.

Многим компаниям также придется провести переоценку существующих контрактов и принять непростые решения о том, какие из них следует перезаключить, а от каких отказаться, чтобы сохранить маржу. Наконец, слишком многим компаниям не хватает оперативной и детальной информации о прогнозируемых затратах. Это потребует пересмотра громоздких внутренних процессов, а также инвестиций в расширение возможностей своевременного мониторинга изменений затрат. Наше исследование показало, что в 2022 году только 11% организаций инвестировали в возможности ценообразования, такие как аналитические инструменты, инструменты котирования, информационные панели и тренинги, отчасти потому, что они считают "легкие" краткосрочные решения более быстро окупаемыми. Одно из заблуждений заключается в том, что это потребует больших инвестиций и трудоемкого внедрения. На самом деле у руководителей компаний есть большой выбор выгодных подходов для поддержки планирования и принятия решений - от небольших поэтапных инвестиций в новые или модернизированные инструменты ценообразования до комплексных программ, включающих возможности искусственного интеллекта и машинного обучения.

Мы рекомендуем компаниям предпринять целый ряд действий, направленных на обеспечение готовности к будущему. Это означает, что необходимо реализовать гораздо более широкий спектр мер, представленных в Примере 1, а не делать упор на реактивные меры, такие как повышение цен. Краткосрочные подходы (оранжевый текст) направлены на более целенаправленные и дифференцированные действия по ценообразованию, а также на совершенствование стратегии партнерства и заключения контрактов. Среднесрочные меры (синий текст) предполагают более интенсивный мониторинг, усиленное обучение и более глубокое внедрение передовой аналитики и искусственного интеллекта.

Устойчивое ценообразование означает, что B2B-компании концентрируют внимание на повышении своей способности и гибкости для выполнения следующих действий:

Компании могут предвидеть изменения спроса и оперативно реагировать на них, отслеживая изменения на рынке, изменение цен и собственных объемов. Многие сдвиги происходят на уровне подсегментов и могут остаться незамеченными, если компания не отслеживает продажи и основные причины на более детальном уровне. Это наблюдение за рынком позволяет регулярно и структурированно анализировать результаты предыдущего периода и планировать будущие ценовые изменения.

Это также сопровождается более четкой дифференциацией цен, а не просто их изменением. Компании могут "усреднить" свои цены путем выборочного изменения цен, дифференцированного по сегментам потребителей или категориям товаров, например, товары-герои против товаров с длинным хвостом. Такие изменения цен помогают учесть различные уровни готовности платить, отражающие конкуренцию, наличие заменителей в разных продуктах, затраты на переключение клиентов и другие факторы.

Компании также могут сбалансировать объемы и прибыльность, если будут искать способы разделить со своими заказчиками бремя и выгоды от нестабильности рынка, ориентируясь на построение долгосрочных отношений, а не на реализацию ряда краткосрочных мероприятий. Настольные ставки предполагают наличие удобной базы данных по контрактам, позволяющей лицам, принимающим решения, получить целостное представление об условиях, положениях, особых требованиях и сроках действия. Это поможет компаниям уточнить рекомендации по ведению переговоров, установить сбалансированные цели по объему и прибыльности, а также, если это возможно, включить в контракты положения (оговорки о трудностях, условия пересмотра цены), распределяющие риски.

Динамическое изменение цен не требует от B2B-компании многолетнего внедрения "черных ящиков" и сбора огромных массивов данных в режиме реального времени, на которые ориентируются авиакомпании, логистические компании и гостиницы. Многие B2B-компании сталкиваются с другими проблемами, поскольку они продают сложные решения на разрозненном рынке с различными циклами продаж. В самом простом виде динамическое ценообразование на рынках B2B - это способность запускать автоматический пересмотр цен при изменении каких-либо исходных факторов, а затем поддерживать целевые решения по ценообразованию, принимаемые на основе правильного сочетания человеческого мнения и технологий. (См. Рисунок 3.)

Примером может служить выявление товаров с низким уровнем запасов и быстрое ограничение дискреционных скидок на них. Это более низкая планка с точки зрения инвестиций, но все же позволяет компании реагировать на изменения на рынке.

Деэскалация рисков ценовой войны.

Ценовая война может легко перерасти в войну на истощение, в которой проиграют все. Экономическая неопределенность или кризис повышают этот риск. Компании могут снизить риски ценовой войны или смягчить ее последствия путем моделирования ближайших и среднесрочных последствий ценовых действий, как своих, так и конкурентов. Сосредоточьтесь на коммуникации ценностей, а не на прямом сравнении цен на рынке. Отсюда вытекает наша следующая рекомендация.

Времена неопределенности дают компаниям возможность перейти в наступление. Это означает поиск инновационных стратегий монетизации, включая ценообразование по результатам и модели повторяющейся монетизации в противовес разовым транзакционным подходам. Эти модели могут стать точками дифференциации в условиях, когда многие заказчики более осторожны в инвестициях. Такие модели позволяют компаниям выравнивать стоимость таким образом, что традиционные модели, такие как цены за единицу продукции и оплата услуг по принципу "время и материалы", часто оказываются невозможными, а значит, могут помочь создать долговременное конкурентное преимущество.

Предыдущая статья: Почему оборонительная стратегия ведет к проигрышу на нестабильном рынке